「シライ先生、”不足分”についてはどう考えたら良いでしょうか？」　加工業を営むK社長のお言葉です。

　K社長は、数年前のコロナの影響で一時的な急激な業績悪化を経験しました。しかしその後、持ち前の行動力で危機を乗り越え、今も再建途中で日々頑張っている方です。

　A社長のご発言は、コンサルティング序盤で粗利計画を策定している際に出てきたご発言です。粗利計画とは、取引先別・製品別に、売上と粗利を時系列で積み上げていく計画です。

　弊社がご指導している計画法は、1人粗利を中心に据えるという点に特徴があります。1人粗利目標が設定されれば、自然と1人賃金、1人経常利益額が算定されます。1人粗利とは、会社の利益と社員個人の賃金、その両方を生み出す「原資」だからです。

　会社と個人の経済的豊かさを互いが同時に実現していくには、この1人粗利を起点にしなければなりません。

　こうして設定された1人粗利・1人賃金・1人経常利益から逆算し、必要売上と必要粗利益率を算出します。さらにそれを、製品別・取引先別に分解していきます。

　K社の元々の1人粗利は850万円。今回、K社長には「1人粗利1200万円で設定してください」とお伝えしてあります。約40％増です。これによってはじき出されたK社の必要粗利は、当然ながら現在の40％増になります。

　高い数字です。もし、単純に売上高から目標設定して40％増の目標値を立てたら、間違いなく「社員数を増やす」という計画を描くでしょう。

　しかし弊社のご指導する計画法では、社員数には手を付けられません。1人粗利が基準だからです。社員数を増やせば1人粗利が大きく下がります。

　動かせる数字は、売上、粗利益率、原価率、数量、単価です。これら４つの数字を動かし、これらの数字同士の関係を組み替え、取引先別・製品別に設計していきます。ある取引先は受注量を増やす計画に、ある取引先は粗利益率を増やす、ある加工品は原価を下げ、ある加工品は単価を上げる・・・

　しかし、40％も高い目標です。今までの延長で想像できる「善処」を想定して数字をつくっても、どうしても必要粗利に届かないのです。しかも社員数は変わらないという前提付きです。生産能力や仕事量が増えたとしても、それを人手でカバーするわけにいきません。

「そんな計画は絵に描いた餅で、実行できないだろう」という声が聞こえてきそうです。しかし考えて欲しいことがあります。それは、1人粗利という数字が何を意味するか？ということです。

　中小企業の平均的な1人粗利は約1千万円。そしてそのうちの賃金に回る割合は約4割です。つまり賃金は400万円が平均ラインということになります。

　この賃金水準で、いま優秀な人材を確保できるでしょうか。まして1人粗利が1千万円に届かない状態であったらどうなるか？物価や最低賃金が上がり続ける中で、人材確保ができないどころか、最悪事業を維持することも困難になる――そんな事態も、決して大げさな話ではありません。

　現実がどうあろうとも、もし1人粗利が1千万円前後に留まっているなら、それは「事業構造・組織構造」に根本的な欠陥がある、と考えるべきです。その根本的欠陥に否応なしに目を向けさせるのが、弊社が提唱する計画法の役割です。

　1人粗利1200万円が良しということではありません。しかし、この水準ならば、平均4割が賃金に回っているわけですから480万円の賃金水準を提供できることになります。もう少し割合を増やしてもいいでしょう。当然、会社の経常利益も増えます。

　日本は高度経済成長以降、数を投入してきました。数を投入すれば会社が良くなったし、数（人）も増え続けていたのです。その後、デフレ時代に入り、モノの値段も賃金も金利も上がらなくなり、その状態が30年続きました。更に近年は労働量自体も減少傾向にあります。

　それがここ数年、労働量が減る中でモノの価格、金利、賃金は逆回転するように上がっているのです。その中で、未だに30年続いたデフレ感覚のままいることが最大のリスクなのです。

　作られた計画値が高いとしても、そこを目指さなければ、真に報われる経営体にはなりません。数値として組み立てるからこそ、現状そうなっていない事業構造・組織構造の根本的な問題が如実に明らかになります。

　K社長は、この計画を見て全く諦める様子はありません。それが「どう考えたらいいでしょうか？」という問いに繋がっています。ここから、根本的な経営構造の再構築を進めていくのです。

社員数を増やさずに、

・1人粗利が増えていく事業の仕組み化
・1人粗利が増えていく組織の仕組み化

　といった、「人手」ではなく「質」を軸にした経営構造を、コンサルティングを通じて考えていくのです。

　ウリモノを再定義し、サービスを仕立て直し、価格を掛け変え、受注導線を構築し、価格主導権を握りながら顧客を増やす。そして組織の自動化標準化を進め、創意工夫を当たり前にする環境を作り、1人粗利を自分事として考えられる社員を作っていく。

　その入り口が、1人粗利を起点とした数字構造の設計であり、粗利計画策定です。現状と理想の状態が可視化されれば、もう迷いはありません。そのギャップが思考を飛躍させ、行動を変え、会社の仕組みを変えていくのです。

　あなたは、自らの思考を飛躍させるための目標と計画を、具体的に具現化できていますか？