「シライ先生、このご時世、社員の賃金はもっと上げていかないと、と思っています。」

　１年ほど前にこう話したのは、運送業を営むA社長。A社長は続けます。

「今のままでは人が確保できません。労働時間の制約が強くなりますが、働き手の中には稼ぎたいと思っている者もいます。会社の売上と利益も増やしたいですが、社員の給与も増やさないと事業を拡大していけません」

　経営計画をカタチにしていく中で出てきたご発言です。売上・利益目標を持つことは当然ですが、我々のコンサルティングにおいては、社員の賃金水準も絶対に設定すべき重要指標として採用しています。給与水準を上げていく仕組みは、成果物として核をなすものの1つです。

　中小ビジネスの場合、限りある資源を有効に活かすことが肝になるため、あらゆる面で単位当たりの質を上げる事が王道です。社員数ではなく社員1人当たりの利益が重要であり、その報酬として1人当たりの賃金水準もまた重要になります。

　給与水準を引き上げていくことの最大の目標は、ズバリ優秀人材の確保です。社長に代わって、高収益ビジネスの現場で起きる問題を解決し、仕組み化して強い現場を作っていける優秀な人材が必要です。その獲得のための最大の武器は、間違いなく給与水準です。

　大変言葉は悪いですが、どんなに崇高な理念を持ち、良い職場環境を用意していても、作業員として優秀な人ならいざ知らず、ビジネス能力を追求しようという人間は「儲けの少ない会社・給料の低い会社」には現れないのです。

　高収益だから給料水準を上げられるのか、給与水準を上げるから高収益になるのか？この鶏と卵の関係に正解はありません。しかしビジネス実務として言えることは、どちらも必要である以上、やるべきことは「両方を同時に実現していく」ことしかありません。

　これは「商品サービスを作ることと、顧客を探すのはどちらが先か？」という問いへの考え方と全く同じです。創業社長であれば、創業時の混沌の中で、売るも作るをなりふり構わず同時に進めていって、顧客獲得と顧客満足の両方を同時に獲得してきたはずです。

　ここで、給与水準を引き上げていくにあたって必ず抑えておかなければならないベースとしての考え方をお伝えします。それは、その給与水準を「何に対して支払っているのか？」を明確にしなければならない、ということです。より大きな視点で言い換えれば、「社員に期待する創出価値は何か？」を明確にするということです。

　その役割とは、「社長が意図する事業成果を創出していくための仕組み作り」です。

　仕組みとは、「時間・空間・人を超えて、狙いの成果を創出できる構造」をいいます。仕組みを作るということは、平たく言えば自分以外の人間であってもその構造の中で仕事をすれば一定の成果が出せる状態を作る、ということになります。

　マネジメントやリーダーシップ発揮の仕組み、営業や製造などの業務機能に関する仕組み、各作業や業務連携に関する仕組みなど、会社という事業体を構造として捉え、構造的に”自動的に”成果を生み出せる状態を作っていくのです。大小問わず”上手くいく仕組み”を作り、更にそれを改良し続けていくことこそ、全社員に与えられた重要な役割になります。

　これにより、本人が退職したとしても成果を生み出し続ける仕組みとノウハウが会社に蓄積していくことになります。

　この考え方のもとで組織を運用することにより、はじめて賃金は「費用」から「投資」になります。なぜなら、高い給料を支払った社員が退職したとしても、成果を生み出す仕組みは会社に残り続けるからです。後進社員はそれをベースに成果を出し、更なる仕組みの改良に繋げていくことができるようになり、会社は積み増し効果でどんどん強くなっていきます。

　一方で、仕組み化という役割を担ってもらう考え方をしなければ、社員に支払う給与は文字通り「費用」です。本人が在籍している間だけは成果を生み出せるものの、それを仕組みとして再現可能な状態にせずに退職していけば、その成果を出せるものが残りません。損益計算における売上―費用の対応関係にしかならず、将来に渡って価値を生み出す資産として残すものが何もないのです。

　賃金を費用として考えれば、怖くて簡単に賃上げには踏み切れません。しかし賃金を投資として捉え、また実際に投資として運用できる仕組みを会社に入れれば、賃上げは投資額の増加であり、その分大きなリターンを期待できるものに変わるのです。

　仕組みを作るという仕事は、一言で言えば「頭を使う仕事」です。多くの社長が望んでいるように、「自分の頭で考えて仕事をして欲しい」のであれば、社員1人1人が受け持つ仕事に対して、より高い付加価値を生み出せるような仕組みを考えさせてください。

　今までと同じやり方を、ただの作業員のように繰り返しやり、さしたる創意工夫もなく給料だけ貰っている社員に、高給を支払う必要は全くありません。

　人時付加価値を上げていくやり方を考え、これを仕組みとして誰でも出来るカタチにしていくことに対して社長は高給を支払うのです。これなら、その賃金の性質を「投資」として活かすことができます。

　正しい考え方のもとで高給を支払えるようになれば、間違いなく会社は成長し、会社の儲けも大きくなります。これは高賃金会社に超高収益企業が多い現実を見ても間違いありません。その高給は「何に対して支払っているか？」を明確にし、賃金を費用から投資の性格へ変えていくのは、社長の決断1つで可能です。

　世の中の流れ的に給料を上げないと・・・という動機での賃上げは大した価値を生み出しません。賃金を上げるのであれば、賃金の意味合いを変え、求める価値の大きさを変え、これを組織の行動に結びつけてはじめて意味のある賃上げになるのです。

「当初の計画通り、この1年で給与水準も上げる事が出来たし、これからも上げていけると思います。それに合わせて会社にも色々な仕組みが出来てきたし、何より自分の頭で考えて動いてくれる社員が増えたことが嬉しい」1年経ったA社長のご発言です。

　あなたは、超高収益企業になるために給与水準の向上に取り組んでいますか？給与を引き上げる意味について、自分の考えを持っていますか？