有限会社カワサキモリタ屋 様
単年勝負の商売から、5年10年先へ利益とキャッシュを計画的に生み続ける経営へ―月商1億円突破・過去最高益はその通過点
有限会社カワサキモリタ屋
代表取締役：川崎 好之 様
事業：米穀食品製造業
米穀食品の製造・卸売・小売を営んでおり、従業員は19名です。学校やギフトカタログ、業務用などのお客様を中心に商売をしてまいりましたが、近年は一般のお客様向けの直販にも力を入れています。
■１か月勝負、１年勝負といった商売で、１年儲かったら次の年はダメになる、を毎年繰り返していました。
コンサルティングを受け始めたときは、正直、商売が思うようにいっていませんでした。
それまでは自分の考えだけで商売をしていて、何が大事なのか、どこをしっかり計算して目標を持ち、そこに向かっていけばいいのか、というものがなかったんです。
1ヶ月勝負、1年勝負というような形で、計画がないとは言いませんが、そういう商売をしていたので、1年儲かったら次の年はダメになる、というのを毎年繰り返していました。
それが先生と出会って変わりました。計画的に利益を出すには何が必要かを教えていただき、それを意識しながら商売をするうちに、利益が出る方向に慣れていったんです。
当時は銀行との付き合い方や借入の問題も抱えていて、借入をするなら今後の計画性を示さないといけない、というところで一番困っていました。
■必要な利益率が分かり、銀行対応や次の事業に回せるお金まで見通せるようになった
一番大きかったのは利益率です。これまではどうしても、いざというときに「安ければいい」という考えが正直ありました。
ただ、先生に利益率の考え方を植え付けていただいてからは、「ここだけは譲れない」という数値を持てるようになり、それが利益につながってきています。
実際、わずか1%の粗利率改善が最終利益に与える影響がどれだけ大きいか、具体的な数字で見せていただいたのも大きかったです。
売値をほんの少し見直すだけでも粗利が変わってくる、ということが実感として分かるようになりました。
このぐらいの利益率であればどのぐらいの利益が出て、そこからどう展開できるか、返済計画はどうなるか――そういったことを、今まで数値化したことがありませんでした。
数値化することで、必要な利益率が分かり、銀行対応や次の事業に回せるお金まで見通せるようになったのは、今でも強く印象に残っています。
売り上げが伸びる中でも、目標の売上と利益率から必要な利益を逆算し、返済後にどれだけ手元に残るか、次にどれだけ投資できるかを自分で考えられるようになりました。
それが基準として頭に入ったことで、「今月は売り上げが少ないから利益率を上げよう」といった判断も、商売に活かせるようになったのは大きな変化です。
■利益が出ると、人や取引先や金融機関との縁も好転する
代表取締役 川崎 好之 様
最終的にはやはり利益がないと駄目なんですよね。父の跡を継いでから少しずつ良くなり右肩上がりにはなってきたものの、大きく儲かる業界ではありませんでした。
ただ最近感じるのは、ある程度利益が出ると、人の流れそのものが好転してくるということです。
良い決算書を見せると、今まで見向きもしなかった金融機関から「何かお手伝いできることは？」と声がかかったり、証券会社が来るようになったり。
理由は分かりませんが、利益を出してしっかりした経営をしていると、それだけ良い出会いも増えるように感じています。
今回、過去最高の利益を出せたことで、それを強く実感しました。
決算書をきちんと作って経営することが、信用にもつながる。今まで1年1年なんとか黒字を出すだけで大きな利益はなかった状態から、周りが変わってきたと感じるのは大きな気づきでした。
まず自分がしっかり経営をすること、そのために先生に教えていただいたことを意識してやっていくのが一番だと思っています。
去年、今年はいい形で来ましたが、これからずっとこの調子だとは思っていません。大きな間違いをしないように、最低限のラインを守りながら前に進みたいと思っています。
この商売はだいたい15%ぐらいの利益率でやっている人が多いんですが、「25%、30%取れる道がある」というロジックを先生に示していただいたので、取れるなら取った方がいいと考えが変わったのも大きいですね。
■販路を分散させ、セクションごとに数字を追う
亡くなった父が昔から「お客様は偏ってはいけない」と言っていました。全体の8割が同じお客様に偏っていると、その方に切られたら従業員全員が困ってしまう、と。できるだけ顧客を分散させた方がいい、というのは以前から聞いていたことです。
そこで、卸売・学校・カタログ・直販という4つの事業に分けて管理し、事業ごとの数字を追ってもらうようにしました。これが大きかったです。例えば、学校向けの売り上げが去年の2倍近くになった一方、カタログの出荷が一時止まってしまい、売り上げが半分以下になる、といったことがあります。
でもこうしてセクションごとに管理することで、「ここが落ちているから、こちらを伸ばさなければいけない」ということがはっきり見えるようになったんです。
実際、止まってしまったカタログ事業も、新しいギフト会社との取引が来年度から始まる予定で、次の一手にもつながっています。
トータルでは目標の売り上げを達成しなければいけないので、年によって伸びるところ・伸びないところはありますが、最終的にバランスよく利益を確保することが必要だ、というのも理解できました。
■直販の強化と店舗リニューアル
（最終消費者向けの）直接販売を伸ばした方が良い、というのは本当にその通りでした。自分で値段も決められますし、一番利益率が高いので、伸ばせるだけ伸ばした方がいいと教えていただいたのを覚えています。それまで自分では、立地も良くないので、直販を伸ばすより外販を伸ばさないと厳しいと思い込んでいました。
でも、直送で売る方が利益率も高くなりますし、先生から「その部分をもっと伸ばすといいですよ」と言っていただいたんです。
そこで、利益が出てきたこともあり、店舗に投資をして、全部きれいに直しました。壁紙も張り替えて、地元のお客さんに「小綺麗な米屋だな」と思ってもらえるようにしたのも、先生のご指導があったからです。実はここ（直営店舗）、もともとは事務所だったんですよ。
普通なら、お金をかけて別の設備投資をしていたかもしれません。でも「ここは利益率が高い」というのを数字で見せていただいたので、ここにお金をかけて、消費者に買っていただけるようにしよう、というきっかけになりました。
おかげさまで、現金売りの店頭売上は前年の2倍まで伸びています。パイは小さくても、利幅で見れば相当なものですし、何より現金商売なので、1ヶ月も2ヶ月も寝かせる必要がなく、銀行に持っていく現金も増えます。
勢いに乗って、新しいチャレンジも始めています。「田植え・収穫ツアー」を企画したり、価格競争に巻き込まれない高付加価値の販路づくりにも動き出しました。一般家庭のお客様から、こうした新しい高付加価値の販路まで、直売・自社ブランドという軸でつながっていると感じています。
■5年10年先を見据えた長期プラン
一番印象に残っているのは、先生が5年10年先までの話をしてくださったことです。正直、自分の中で漠然とした将来像はありましたが、そこまで具体的に数値化することは自分にはできませんでした。
どうしても目先のことに気を取られて、1年1年しか見られなくなりがちです。長期的な視点で商売を考えるということを、良い形で教えていただいたと思っています。
各事業の売上・粗利目標だけでなく、設備投資や採用のタイミングまで織り込んだ5か年の損益計画、資金計画まで作りましたので、「この計画で進めたら現預金がどう推移するか」まで見えるようになりました。
税金の支払いや借入の返済で急にお金が減ってしまう、ということを事前に把握できるので、慌てず先手を打てるようになったのは本当に大きいです。
「早め早めに自分の今の状況を知ることが、先を助ける」というのを実感しています。
もう一つ大きいのは、定期的にお会いすることです。お会いするからこそ、良い報告をしたい、良い数字の話をしたいと思いますし、悪い話はしたくない。
次にお会いするまでに、なるべく会社を良い形にしよう、そしてそれを見ていただいて「まあまあ良ければ、次はもっと頑張ろう」と思える――このサイクルが、自分の中でとても大きいです。見ていただくということ自体が、心理的にも実務的にも大きな支えになっています。
