第111号：高価格商売における「顧客との関係性」の重要な考え方

「シライ先生、価格を上げないとやっていけないのですが、お客さんが離れて行くのが怖いです」こうおっしゃるのは、製造業を営むS社長です。

　S社長は続けます。「原価が上がった分くらいは、上げないといけないと思っているのですが……」

　値上げが必要なことは分かっている。それでも、お客様への影響を考えると身動きが取れない。その根本的な原因は、顧客との関係性に対する考え方にあります。根底にある考え方が間違っている限り、価格の主導権を握れる日は永遠に来ません。

　その誤りとは、「顧客との関係は未来永劫続くもの」という考え方です。今買ってくださっているお客様、今取引してくださっているお客様とは、ずっとお付き合いが続いていく。そういう固定観念です。特に日本では、奉仕の精神や「お客様は神様」といった観念を背景に、「お客様とは運命共同体」という意識が根強くあり、一層この傾向を強く持っています。

　もちろん、お客様を大切にすることは商売の基本です。それがなければ、商売が繁盛することなど決してありません。お客様にご提案し、お客様とコミュニケーションをとり、お客様により良い状態になっていただくために努力する。言い尽くされていることですが、それが商売の基本です。

　問題は、いつの間にかその関係が「相手への奉仕」ではなく、「相手への依存」になってしまっていないか？ということです。この二つは、表面上は同じように見えるところが厄介です。

　お客様のご要望にお応えすることは、自社の事業定義や方針の範囲内であれば奉仕です。その範囲内で、より高い喜びを提供することも奉仕です。しかし、その範囲を超えた要求に応えることが奉仕かどうかは、微妙なところです。

　価格や粗利の方針に反する仕事を受ける。守っていただくべきルールの外にある要求に応える。そこまであからさまでなくても、「以前から永くご愛顧いただいているから」という理由で、違和感を覚えながらも関係をつなぎ止める行動をとり続けている。

　もし心当たりがあるなら、それは「離れられたら困る」という事情から来る、「奉仕に見えている依存」です。

　そうなってしまう理由は単純明快です。そのお客様がいなくなると、業績に影響が出るからです。そして、その穴を埋められる新たな顧客層が入ってくる保証がないからです。

　価格の主導権を握れないのは、この「顧客への不健全な依存」があるからです。関係が切れることへの恐怖そのものは、あっても構いません。しかし、依存せざるを得ない状態にあるなら、主導権は顧客の側にあるのと同じです。

　ではどうしたらよいか。まず、お客様との関係は未来永劫続くもの、続けるべきもの、という固定観念を捨てることです。

　社会は常に変化しています。会社も顧客も、それぞれが置かれた環境の中で変わっていきます。それが自然な姿です。どんなに良い関係でも、互いに利益を生む関係でも、それが永遠に続くことはあり得ない。この現実を直視することです。

　この前提に立つと、価格を変えることの意味も違って見えてきます。

　ウリモノの価格を変えるということは、ウリモノの魅力を改めて顧客に問うことです。新たな価格の提示は、ウリモノに対する再評価の場なのです。それは、価格を変える理由が「原価高騰分の転嫁」であっても、「ウリモノの価値の向上による高価格化」であっても同じです。

　ただし、前者と後者では決定的に異なる点があります。前者は原価とのイタチごっこを続ける事業にしかならず、後者は価格の主導権を握れる事業になりうる、ということです。

　原価が上がった分を価格に反映したところで、あなたのウリモノの価値そのものは何も変わっていません。厳しいことを申し上げれば、原価転嫁によって顧客からの評価が「下がる」ことはあっても、「上がる」ことはないのです。

「物価が上がっているご時世ですから」と表面上は言ってくれていても、それが値上げの免罪符にならないことは、我々自身が日常生活で価格と向き合うときのことを考えれば、容易に想像がつくでしょう。

　一方の「高価格化」は、ウリモノの価値を磨き上げ、それに見合う価格を自ら設定し、敢えて高価格化していく戦略です。もちろん、今のお客様のすべてが、それを良く評価してくれるとは限りません。

　これまで顧客に依存してきた事業であれば、様々な要望を持つお客様がいたはずです。評価を下げる方もいれば、評価を上げる方もいる。既存のお客様だけを見れば、離れていく方もいれば、大きな利幅で事業に貢献してくださる方も残る、ということになります。

　しかし、「高価格化」が「原価転嫁」と圧倒的に違うのは、そうした既存のお客様との関係ではありません。決定的な違いは、その価値に価格相応の魅力を感じる「新たな顧客層」を取り込めるチャンスがある、ということです。

　ここで言う新たな顧客層とは、今のお客様と似たお客様のことではありません。新たな顧客層とは、既存顧客層が持っていた考え方、支払い能力、課題、価値観、業界、レイヤー、成長ステージなどが異なる層のことです。いわば、これまでの顧客層とは、何かしらの異質さを持った顧客層を取り込んでいくことが、高価格化への成否を左右するのです。

　今のお客様は、これまでの自社の価格とウリモノを見て、自社を選んでくださった方々です。求めるもの、支払う意思と力、取引の仕方。そのどれもが、これまでの自社の価格に見合う形で揃っています。言い換えれば、今の顧客構成は、過去の自社の価格が選び取った結果なのです。

　これまでとは異なる考え方、異なる支払い能力、異なる課題を持った顧客層は、これまでの自社が出会っていないだけで、必ずいます。

　性質の異なる顧客層が入ってくれば、同じウリモノに見いだす価値の大きさも異なってきます。今のお客様にとっては「あれば嬉しい」程度のものが、別の顧客層にとっては、大きな対価を払ってでも手に入れたいものになる。価値や魅力は、咲く場所によってその大きさが変わるのです。

　ところが多くの会社は、その違う顧客層と出会う機会を、自ら持っていません。今のアタックリストも、売り場も、ホームページの書き方も、その多くは過去の顧客層に向けて作られたものだからです。

　同じ場所で、同じ見せ方をしている限り、出会えるのは同じようなお客様だけです。違う顧客層と出会えていないのは、相手がいないからではありません。出会う場所を変えていないからです。

　重要なことは、自社の持つ能力を再構築し、顧客への提供価値を再定義し、独自性をサービスやモノに乗せて、敢えての「高価格化」を目指すことです。そして、その付加価値を強烈に必要とする顧客層を開拓し続ける仕組みを持つことです。

　アタックリストを変え、売り場を変え、ホームページを変え、新たな顧客層と出会い続けられる「仕組み」を再構築するのです。その仕組みが回り始めたとき、原価転嫁という夢の無い商売から、自ら設定した高粗利の価格で売れていく、価格の主導権を持った商売へと変わります。

　既存顧客への依存から抜け出す道も、ここにあります。既存のお客様に依存してしまうのは、その穴を埋められる新たな顧客層が入ってくる保証がないからです。違う顧客層と出会い続ける仕組みを持ってはじめて、その保証が手に入るのです。恒常的値上げ経営を実現している事業は、必ず「異質な顧客を入れていく仕組み」をセットで持っているのです。

　既存のお客様に最大限のサービスをすることは大切です。しかし、その関係はいつか必ず終わります。その前提に立って、自社の商売の仕組みを見直してください。

　あなたは、今のお客様がいなくなったら困るという理由で価格を決めていませんか？これまでとは違う顧客層と出会い続ける仕組みを持っていますか？

著：白井康嗣

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